日前，由迈哲华管理咨询与径硕科技联合举办的一场实战研讨会上，霍尼韦尔战略营销总监Jade发布了新作《全域增长》，随后，迈哲华管理咨询合伙人章景阳博士将“域”这一话题延申，做了《去全球化和再全球化之间，“域”在各方？》主题分享，阐述在中国与西方经贸科技金融脱钩，经济复苏乏力的当下，他对企业如何拓展生存与发展空间的观点，其核心内容如下。
去全球化和再全球化交替，在华企业的发展空间迎来空前挑战
中美贸易战、新冠疫情和俄乌冲突爆发以来，全球化进程受到干扰，台积电创始人张忠谋甚至认为“全球化几乎接近死亡”。但去全球化的同时，美国采取了“近岸外包”和“友岸外包”的策略，大型跨国公司纷纷布局供应链去风险，导致制造业各环节的产能大批离开中国大陆，向其他地区转移分散。中国在一些优势领域（如新能源汽车、光伏）中的海外市场受到贸易限制，而在一些弱势领域（如半导体芯片、人工智能）中则被卡脖子。金融领域的脱钩也在加剧，继多家中企自美股退市后，6月6日又传来红杉资本一拆为三，中国业务独立运营的消息。全球的经济体系正在被重构，形成一种更加复杂的再全球化。
无论是去全球化，还是与中国脱钩的再全球化，带给中国的后果是经济恢复乏力、就业率下滑、消费低迷、债务风险增加等困扰，直接反映在中国近期的主要数据上，例如：
01. 制造业PMI在2023年一季度超过50的枯荣线后，4月份和5月份分别跌落至49.2和48.8。
02. 2023年1-4月份全国规模以上工业企业利润下降20.6%，其中股份制企业和私营企业利润分别下降22.0%和22.5%。
03. 按美元计价，今年5月份我国进出口同比下降6.2%，其中出口同比下降7.5%，进口同比下降4.5%，贸易顺差收窄16.1%。
04. 政府财政收入方面，2023年4月份国内消费税同比（下同）下降17.9%。个人所得税下降2.4%。进口货物增值税、消费税下降12%，关税下降16.9%。出口退税下降1.6%。车辆购置税下降13.6%。证券交易印花税下降42.7%，资源税下降10.9%。
面对这个大环境，在华企业，无论是内资企业，还是中国业务占比较高的跨国企业，生存和发展空间究竟在哪里？
审时度势，布局行业赛道和海外市场，让企业立于不败之地
企业拓展生存和发展的空间，无非是向上和向外。向上，就是通过研发和技术转化，发展高端产业，成为无法被替代的技术供应商，掌控产业链。这一方向需要巨大的投入，结果不确定，也不是短期能见效的。向外，则是出海，参与国际循环，争取更广阔的市场，守住或赢回在全球供应链中的地位。中国制造占全球制造的约30%，但国内能消化的不到20%，企业走出去是不二的选择。很多在华企业加速了出海的步伐，更多企业在探索出海的路径。
这一趋势，仅从迈哲华管理咨询近年业务的变化看就非常明显。作为一家有近40年历史的管理咨询公司，迈哲华管理咨询的上海办公室自设立以来，便一直服务全球领先的企业，协助他们在中国进行调研和制定商业策略。然而近两年，迈哲华上海接到并完成的以其他国家和地区为目标市场的咨询项目明显增多，从中国周边的日韩、东南亚、澳新拓展到欧洲、北美、南美、中东和印巴地区，深入了解当地市场、技术、竞争和客户，制定业务发展的战略，客户既有国企、民企，也有跨国企业。
面对波谲云诡的国内外形势，无论是主动出击，还是被产业链龙头牵引，企业出海建产能，争订单，占坑位，既不能按兵不动，也不能跟风盲动，而必须对趋势做出判断，制定出周全的出海战略和行动计划，并组织有效的财务、技术、组织和供应链资源贯彻实施。
我们的实践中近期有一个很有启发性的案例，一家全球领先的工业设备企业客户，因为光伏行业在东南亚飞速的发展，便对将其在德国生产的产品打入当地的供应链跃跃欲试。迈哲华经过调研发现，为了规避欧美国家的贸易限制，中国的光伏龙头企业布局产能是这个产业在东南亚以每年两位数的速度增长的主要原因。而且该行业的技术更新很快，生产设备每三四年就要升级一代。同时，由于需求增长太快，已经在这个产业中占据优势地位的供应商的产能近期出现了不足，造成供不应求，刚好为客户企业这样的新进入者创造了机会。整体评估，我们认为这是一个相当具有吸引力的市场。
然而，通过深入对产业链不同环节的深度访谈我们又发现，对设备安装和使用的需求虽然在东南南亚，但对设备的选型和采购决策依然牢牢地留在中国。客户的产品在光伏组件的生产中并非独立使用，而是作为成套设备的一部分，而成套设备的研发、集成和组装，都是由与终端用户有着长期稳定关系的中国集成商控制，终端用户有时也会单独为这类设备单独招标。另一方面，设备安装后持续的维护和保养，需要东南亚市场有能力的经销商配合。
因此，我们给这家跨国企业客户的建议是，为了捕捉到光伏产业在东南亚市场快速成长的商机，首先要做的是加强在中国的产能、营销、销售和供应链管理，与中国设备集成商和终端光伏厂商用户建立起稳固的关系，配合他们设备迭代的研发、测试、生产、组装的节奏，也在生产和人员上实现规模效应，降低成本，提高效率，同时在马来西亚、泰国和越南发展有专业服务的供应商支持其设备的保养与维修。总之，应该把亚太市场看作一个整体，有一套全面协调的业务战略，而不能把区域市场割裂开。
这个案例，以及很多相似的案例都说明，中国企业面对文化、法律、品牌、人才、竞争等方面的挑战，就必须审时度势，有条理，有系统地规划，不断适应，规避潜在风险，才能在全球市场行得既远且稳。
首先，企业应基于对地缘政治和经济要素的深入分析，研判未来产业价值链和生态的演化趋势，决定自己在其中应占据的最佳位置和目标市场。
第二，企业有必要通过收据收集、行业深度访谈和实地考察，对走出去的目标产业链环节和区域、国家市场做充分的研究，包括主流技术趋势、供求关系、需求规模与成长性、客户的需求和决策方式、研发、生产和物流成本、当地法规、贸易和投资鼓励政策以及营商环境。
第三，在充分理解产业和市场环境和要素的基础上，企业应制定出具有前瞻性和可实施性的企业发展策略、产品策略、市场进入策略和落地实施策略。
最后，企业应评估实施上述战略在国内和目标市场的所需的各种资源，尤其是组织和人才资源，制定出能够支撑其出海业务目标的组织架构、激励机制、管理和业务流程，并以数字化体系为依托进行管理。
以上是章博士分析的要点。若您的企业正在为出海做打算，迈哲华管理咨询可以为您提供一系列的支持服务。我们的目标是帮助企业在国际市场取得成功，实现全球化，进而全球本地化的发展。您如果有兴趣，欢迎与我们联系。
